Сразу 9 стартапов по итогам первого года работы Retail Innovation Tech Alliance (RITA) проведут пилот с X5 Group. Об этом рассказали руководитель направления по работе с инновациями X5 Group Денис Левченко и руководитель проектов по поиску и отбору инноваций Наталия Мартемьянова в беседе с сооснователем и исполнительным директором консалтинговой компании GoTech Innovation Евгенией Барченко. Денис и Наталия выделили, что стало ключевым при отборе этих компаний, а также дал советы участникам следующих отборов RITA.
Какие критерии были наиболее важными при выборе проектов в рамках RITA в течение первого года работы?
Главное, на что мы обращаем внимание, - соответствие предлагаемого решения основным областям и интересам X5 Group. Речь о двух ключевых бизнес-драйверах. Первый – операционная эффективность работы компании, снижение затрат на реализацию основных бизнес-процессов, которые могут быть оптимизированы за счет внедрения технологических решений. В первую очередь, это оффлайн розница: работа персонала, приемка и выкладка товара, кассовое обслуживание, взаимодействие с покупателем. Далее – обеспечение работы розницы: освещение, отопление, кондиционирование, развитие сетей, обслуживание зданий и сооружений. Следующая область - supply chain – все решения, которые касаются логистики, транспорта и складирования. Еще один сегмент – работа бэк-офиса. Отдельная область, которая может быть внутри предыдущих, - фудтех: например, проекты, позволяющие сокращать потери от порчи продуктов. И, наконец, на оптимизацию бизнес-процессов могут влиять решения для онлайн-подразделений компании.
Второй бизнес-драйвер – выручка компании. Это все решения и технологии, которые связаны с улучшением покупательского опыта при взаимодействии с Х5 Group, влияющие при этом на такие показатели как удовлетворенность покупателей, NPS, частота визитов, средний чек, привлечение нового трафика и др.
Помимо этих критериев, важен опыт команды: были или нет ранее пилотные проекты и внедрения, умеет ли команда оперировать цифрами и фактами, какой экономический эффект удавалось ей достигать ранее, как она оценивает общую стоимость своего решения. И важна ответственность.
Как повлияла пандемия на поиск новых решений? Вы скорректировали свои потребности?
Пандемия еще больше усилила фокус на экономическую эффективность на фоне сокращения темпов роста выручки – это важный фактор, который нам нужно было поддерживать, в том числе, с помощью внедрения технологий.
С другой стороны, появились новые потребности. Например, за счет инновационных составов нам удалось снизить стоимость закупки санитайзеров в три раза. Кроме того, мы тестировали различные очистители воздуха, тепловые камеры, усиленно стали работать над технологиями самообслуживания. Некоторые проекты носят краткосрочный характер, но такие направления, как системы самообслуживания, перешли в разряд стабильно развивающихся.
В целом, независимо от фактора пандемии, мы всегда настроены на извлечение того business value, который технологии приносят, влияя на финансовые показатели компании.
Для вас принципиально, чтобы стартап, который потенциально претендует на сотрудничество с Х5, был на стадии работающего бизнеса? Или рассматриваете более ранние решения?
Как правило, для нас более предпочтительными являются проекты на стадии зрелости технологии или продукта, так как основная задача – быстрое достижение экономической эффективности. Готовые решения можно быстро тестировать и запускать в бизнес. Но при этом мы не отказываемся от технологий, которые находятся на ранней стадии. Мы готовы ими заниматься на перспективу в том случае, если не можем найти похожее зрелое решение.
Были стартапы, которые в течение года в рамках RITA возвращались с повторной заявкой и проходили отбор?
Да, такие примеры были. В основном это происходит, когда вырастает уровень зрелости проекта или стартап представляет более качественную доказательную базу – сделал пилот или внедрение, и на цифрах готов показать, чего он достиг.
Конечно, если мы видим, что технология для нас очень интересная и актуальная на настоящий момент, то запрашиваем дополнительную информацию. Но в тех заявках, которые заполнены некачественно, сложно понять, что именно это решение может быть для нас приоритетом. Поэтому, чем качественнее в заявке доносится смысл проекта, тем больше вероятность того, что мы обратим на него внимание.
Какие основные ошибки вы можете отметить, из-за которых приходилось отклонять проекты?
Проект не соответствует приоритетам, о которых я говорил выше, либо стартап оперирует не конкретными фактами и цифрами, а наслаждается своим продуктом и всячески его описывает, чтобы нас как-то зацепить.
Часто бывает так, что компания фокусируется именно на продукте или его развитии, но не всегда понимает, что с точки зрения бизнес-ценности для Х5 Group его сложно измерить в деньгах. Например, решение с сокращением потерь от порчи продуктов, которые измеряются миллиардами, нас сразу зацепит, и мы будем подробно разбираться с ним, чтобы не упустить. А, если нам предлагают чат бот, который обучает сотрудников, то выгоды в нем мы не увидим, таких решений огромное количество.
У нас основной KPI – дополнительная EBITDA. Мы вкладываем деньги компании и, как венчурный фонд, должны приносить в разы больше того, что инвестировали.
Тогда, расскажите, какие заявки вас могут сразу зацепить?
Здорово, когда стартап понимает наши бизнес-процессы и грамотно коррелирует с ними. Как правило, это компании, которые имели проекты с другими ритейлерами. Они уверены, что предлагаемые процессы работают. Особенное внимание получают заявки, отвечающие текущим потребностям бизнеса.
Полезно, если компания готова быстро тестировать гипотезы, а не входить в длинные и сложные договорные отношения.
Есть примеры, когда предлагается современная технология, но непонимание бизнес-процессов ставит крест на таких проектах. В частности, предложения разместить роботов в торговых залах, которые будут консультировать покупателей, смотреть наличие товаров на полках или выдавать карты лояльности. Вроде все классно, но возникает вопрос: как такой робот будет передвигаться между торговыми рядами, где большое количество покупателей, тележек и коробок?
Какие моменты в ходе пилотирования следует особо учитывать стартапам, работающими с Х5?
Нужно быть готовым к интеграции с ИТ-системами X5 во время пилота. Другой момент – следует обращать внимание на качество «отработки в полях». Часто технологии разбиваются о жизненные реалии – те самые бизнес-процессы. Стартап изначально может не обращать на это внимания, или надеяться на наши проектные команды. Но, если мы видим, что со своей стороны он активно этим занимается, то это будет только в плюс.
Например, у нас был проект маркировки продукции в магазинах. И стартап сам ходил в торговые залы, общался с персоналом, и в итоге подсветил те моменты, которые были недоработаны. Чем больше мы получаем такой информации, тем более качественно можем внедрить решение и точнее в реальных цифрах оценить бизнес-эффект. Если по результату дельта «было/стало» есть и она существенна, то мы принимаем решение о масштабировании. А если хороший продукт, который мог принести эффект, был некачественно внедрен, то фактические цифры не покажут должного изменения.
Какую пользу за прошедший год извлекли стартапы при работе с Х5 в рамках RITA? В чем была их выгода? И в чем ваша?
Всего за прошедший год мы приняли решение о проведении 9 пилотов с компаниями, прошедшими отбор RITA. Самая продвинутая стадия на настоящий момент у проекта Chattermill – это сервис обработки обратной связи от клиентов с помощью инструментов искусственного интеллекта и machine learning. Сервис рекомендован торговой сети «Пятерочка» как приоритетный.
Еще один проект, который готовится к запуску в «Пятерочке», - это Legium – удаленная подпись документов с субарендаторами.
Сейчас на подходе пилоты с двумя компаниями: Retail Next, пришедшей из иностранной воронки, и Tokinomo.
Retail Next может помочь нам грамотно анализировать эксперименты и гипотезы, узнать, как они влияют на РТО. Тем самым, у нас будет возможность повысить этот показатель.
Tokinomo – это робот, показывающий товар на полке. Сейчас мы проверяем его работоспособность в нескольких супермаркетах Москвы. Если технические аспекты будут протестированы успешно, то приступим в бизнес-пилоту.
В целом, в нашей группе самые большие цифры могут быть обеспечены за счет эффекта масштаба. Технологии достаточно принести рост товарооборота на 1%, при умножении на большой мультипликатор (выручка Х5) мы получим отличный результат.
Следующие два проекта – Yoloco и Retouch4me – прошли тестирование, они понравились нашим подразделениям, но значимых экономических эффектов с ними не добиться. Департаменты оставили их у себя в качестве инструментов, к которым можно обращаться в случае необходимости.
Проект Road Gatherer получил фидбэк о доработке от нашего транспортного департамента. Плюс мы дали информацию по итогам пилота в КАМАЗ, чтобы они увеличили эффективность своих систем. Сам проект имеет потенциал, бьет в правильный бизнес-драйвер – сокращение расходов на топливо. В Х5 Group более 4000 грузовиков, расходы значительные, и их сокращение на 5% может быть очень хорошим эффектом.
Все указанные стартапы получили обратную связь от нас. Если проект переходит на стадию внедрения, то ежегодно у него есть возможность получать от Х5 Group в среднем десятки миллионов рублей в год выручки.
Что в целом вы подразумеваете под пилотированием - в чем процесс и результат?
Когда мы получаем заявку, то пытаемся понять к какому бизнес-процессу подходит проект, после чего общаемся с бизнес-единицами и департаментами внутри Х5 Group, которые могут выступить заказчиками этого решения. Далее совместно со стартапом вырабатываем конкретные бизнес-гипотезы. Например, при внедрении решения в таком-то количестве магазинов мы сможем сократить потери от воровства на 1%, или увеличить РТО на 2%, или сократить время, которое кассиры тратят на обслуживание клиента на 5 секунд.
Важным этапом становится архитектурный комитет. Тут нам важно понять, будет ли встраиваться решение в бизнес-процесс с точки зрения ИТ. С одной стороны, есть возможность, что мы не сможем выгружать чувствительную информацию вовне, с другой – стартап может заниматься какой-то дополнительной защитой своего ПО для работы на наших серверах.
Если мы верим в бизнес-гипотезу, то утверждаем со стартапом общую стоимость владения технологией. Строим финансовую модель пилота и потенциального проекта внедрения, определяем возможный экономический эффект в части IRR, срока окупаемости, ежегодной дополнительной EBITDA. Приоритет отдается тому проекту, где эти показатели привлекательнее, при этом учитывается и наша вера в реализацию кейса. Здесь окончательно принимается решение о пилоте. В ходе самого проекта проверяем утвержденную гипотезу на фактических цифрах – определяем необходимую выборку, чтобы получить статистически значимый результат. Если он достигается, то, значит, с большой долей вероятности мы его увидим и в более широком масштабе. Может произойти и так, что поставленный KPI не будет выполнен. Тогда мы возвращаемся к финансовой модели. Если IRR, срок окупаемости и ежегодная дополнительная EBITDA находятся в привлекательных зонах, то такой проект мы тоже готовы внедрять.
Какие критерии были наиболее важными при выборе проектов в рамках RITA в течение первого года работы?
Главное, на что мы обращаем внимание, - соответствие предлагаемого решения основным областям и интересам X5 Group. Речь о двух ключевых бизнес-драйверах. Первый – операционная эффективность работы компании, снижение затрат на реализацию основных бизнес-процессов, которые могут быть оптимизированы за счет внедрения технологических решений. В первую очередь, это оффлайн розница: работа персонала, приемка и выкладка товара, кассовое обслуживание, взаимодействие с покупателем. Далее – обеспечение работы розницы: освещение, отопление, кондиционирование, развитие сетей, обслуживание зданий и сооружений. Следующая область - supply chain – все решения, которые касаются логистики, транспорта и складирования. Еще один сегмент – работа бэк-офиса. Отдельная область, которая может быть внутри предыдущих, - фудтех: например, проекты, позволяющие сокращать потери от порчи продуктов. И, наконец, на оптимизацию бизнес-процессов могут влиять решения для онлайн-подразделений компании.
Второй бизнес-драйвер – выручка компании. Это все решения и технологии, которые связаны с улучшением покупательского опыта при взаимодействии с Х5 Group, влияющие при этом на такие показатели как удовлетворенность покупателей, NPS, частота визитов, средний чек, привлечение нового трафика и др.
Помимо этих критериев, важен опыт команды: были или нет ранее пилотные проекты и внедрения, умеет ли команда оперировать цифрами и фактами, какой экономический эффект удавалось ей достигать ранее, как она оценивает общую стоимость своего решения. И важна ответственность.
Как повлияла пандемия на поиск новых решений? Вы скорректировали свои потребности?
Пандемия еще больше усилила фокус на экономическую эффективность на фоне сокращения темпов роста выручки – это важный фактор, который нам нужно было поддерживать, в том числе, с помощью внедрения технологий.
С другой стороны, появились новые потребности. Например, за счет инновационных составов нам удалось снизить стоимость закупки санитайзеров в три раза. Кроме того, мы тестировали различные очистители воздуха, тепловые камеры, усиленно стали работать над технологиями самообслуживания. Некоторые проекты носят краткосрочный характер, но такие направления, как системы самообслуживания, перешли в разряд стабильно развивающихся.
В целом, независимо от фактора пандемии, мы всегда настроены на извлечение того business value, который технологии приносят, влияя на финансовые показатели компании.
Для вас принципиально, чтобы стартап, который потенциально претендует на сотрудничество с Х5, был на стадии работающего бизнеса? Или рассматриваете более ранние решения?
Как правило, для нас более предпочтительными являются проекты на стадии зрелости технологии или продукта, так как основная задача – быстрое достижение экономической эффективности. Готовые решения можно быстро тестировать и запускать в бизнес. Но при этом мы не отказываемся от технологий, которые находятся на ранней стадии. Мы готовы ими заниматься на перспективу в том случае, если не можем найти похожее зрелое решение.
Были стартапы, которые в течение года в рамках RITA возвращались с повторной заявкой и проходили отбор?
Да, такие примеры были. В основном это происходит, когда вырастает уровень зрелости проекта или стартап представляет более качественную доказательную базу – сделал пилот или внедрение, и на цифрах готов показать, чего он достиг.
Конечно, если мы видим, что технология для нас очень интересная и актуальная на настоящий момент, то запрашиваем дополнительную информацию. Но в тех заявках, которые заполнены некачественно, сложно понять, что именно это решение может быть для нас приоритетом. Поэтому, чем качественнее в заявке доносится смысл проекта, тем больше вероятность того, что мы обратим на него внимание.
Какие основные ошибки вы можете отметить, из-за которых приходилось отклонять проекты?
Проект не соответствует приоритетам, о которых я говорил выше, либо стартап оперирует не конкретными фактами и цифрами, а наслаждается своим продуктом и всячески его описывает, чтобы нас как-то зацепить.
Часто бывает так, что компания фокусируется именно на продукте или его развитии, но не всегда понимает, что с точки зрения бизнес-ценности для Х5 Group его сложно измерить в деньгах. Например, решение с сокращением потерь от порчи продуктов, которые измеряются миллиардами, нас сразу зацепит, и мы будем подробно разбираться с ним, чтобы не упустить. А, если нам предлагают чат бот, который обучает сотрудников, то выгоды в нем мы не увидим, таких решений огромное количество.
У нас основной KPI – дополнительная EBITDA. Мы вкладываем деньги компании и, как венчурный фонд, должны приносить в разы больше того, что инвестировали.
Тогда, расскажите, какие заявки вас могут сразу зацепить?
Здорово, когда стартап понимает наши бизнес-процессы и грамотно коррелирует с ними. Как правило, это компании, которые имели проекты с другими ритейлерами. Они уверены, что предлагаемые процессы работают. Особенное внимание получают заявки, отвечающие текущим потребностям бизнеса.
Полезно, если компания готова быстро тестировать гипотезы, а не входить в длинные и сложные договорные отношения.
Есть примеры, когда предлагается современная технология, но непонимание бизнес-процессов ставит крест на таких проектах. В частности, предложения разместить роботов в торговых залах, которые будут консультировать покупателей, смотреть наличие товаров на полках или выдавать карты лояльности. Вроде все классно, но возникает вопрос: как такой робот будет передвигаться между торговыми рядами, где большое количество покупателей, тележек и коробок?
Какие моменты в ходе пилотирования следует особо учитывать стартапам, работающими с Х5?
Нужно быть готовым к интеграции с ИТ-системами X5 во время пилота. Другой момент – следует обращать внимание на качество «отработки в полях». Часто технологии разбиваются о жизненные реалии – те самые бизнес-процессы. Стартап изначально может не обращать на это внимания, или надеяться на наши проектные команды. Но, если мы видим, что со своей стороны он активно этим занимается, то это будет только в плюс.
Например, у нас был проект маркировки продукции в магазинах. И стартап сам ходил в торговые залы, общался с персоналом, и в итоге подсветил те моменты, которые были недоработаны. Чем больше мы получаем такой информации, тем более качественно можем внедрить решение и точнее в реальных цифрах оценить бизнес-эффект. Если по результату дельта «было/стало» есть и она существенна, то мы принимаем решение о масштабировании. А если хороший продукт, который мог принести эффект, был некачественно внедрен, то фактические цифры не покажут должного изменения.
Какую пользу за прошедший год извлекли стартапы при работе с Х5 в рамках RITA? В чем была их выгода? И в чем ваша?
Всего за прошедший год мы приняли решение о проведении 9 пилотов с компаниями, прошедшими отбор RITA. Самая продвинутая стадия на настоящий момент у проекта Chattermill – это сервис обработки обратной связи от клиентов с помощью инструментов искусственного интеллекта и machine learning. Сервис рекомендован торговой сети «Пятерочка» как приоритетный.
Еще один проект, который готовится к запуску в «Пятерочке», - это Legium – удаленная подпись документов с субарендаторами.
Сейчас на подходе пилоты с двумя компаниями: Retail Next, пришедшей из иностранной воронки, и Tokinomo.
Retail Next может помочь нам грамотно анализировать эксперименты и гипотезы, узнать, как они влияют на РТО. Тем самым, у нас будет возможность повысить этот показатель.
Tokinomo – это робот, показывающий товар на полке. Сейчас мы проверяем его работоспособность в нескольких супермаркетах Москвы. Если технические аспекты будут протестированы успешно, то приступим в бизнес-пилоту.
В целом, в нашей группе самые большие цифры могут быть обеспечены за счет эффекта масштаба. Технологии достаточно принести рост товарооборота на 1%, при умножении на большой мультипликатор (выручка Х5) мы получим отличный результат.
Следующие два проекта – Yoloco и Retouch4me – прошли тестирование, они понравились нашим подразделениям, но значимых экономических эффектов с ними не добиться. Департаменты оставили их у себя в качестве инструментов, к которым можно обращаться в случае необходимости.
Проект Road Gatherer получил фидбэк о доработке от нашего транспортного департамента. Плюс мы дали информацию по итогам пилота в КАМАЗ, чтобы они увеличили эффективность своих систем. Сам проект имеет потенциал, бьет в правильный бизнес-драйвер – сокращение расходов на топливо. В Х5 Group более 4000 грузовиков, расходы значительные, и их сокращение на 5% может быть очень хорошим эффектом.
Все указанные стартапы получили обратную связь от нас. Если проект переходит на стадию внедрения, то ежегодно у него есть возможность получать от Х5 Group в среднем десятки миллионов рублей в год выручки.
Что в целом вы подразумеваете под пилотированием - в чем процесс и результат?
Когда мы получаем заявку, то пытаемся понять к какому бизнес-процессу подходит проект, после чего общаемся с бизнес-единицами и департаментами внутри Х5 Group, которые могут выступить заказчиками этого решения. Далее совместно со стартапом вырабатываем конкретные бизнес-гипотезы. Например, при внедрении решения в таком-то количестве магазинов мы сможем сократить потери от воровства на 1%, или увеличить РТО на 2%, или сократить время, которое кассиры тратят на обслуживание клиента на 5 секунд.
Важным этапом становится архитектурный комитет. Тут нам важно понять, будет ли встраиваться решение в бизнес-процесс с точки зрения ИТ. С одной стороны, есть возможность, что мы не сможем выгружать чувствительную информацию вовне, с другой – стартап может заниматься какой-то дополнительной защитой своего ПО для работы на наших серверах.
Если мы верим в бизнес-гипотезу, то утверждаем со стартапом общую стоимость владения технологией. Строим финансовую модель пилота и потенциального проекта внедрения, определяем возможный экономический эффект в части IRR, срока окупаемости, ежегодной дополнительной EBITDA. Приоритет отдается тому проекту, где эти показатели привлекательнее, при этом учитывается и наша вера в реализацию кейса. Здесь окончательно принимается решение о пилоте. В ходе самого проекта проверяем утвержденную гипотезу на фактических цифрах – определяем необходимую выборку, чтобы получить статистически значимый результат. Если он достигается, то, значит, с большой долей вероятности мы его увидим и в более широком масштабе. Может произойти и так, что поставленный KPI не будет выполнен. Тогда мы возвращаемся к финансовой модели. Если IRR, срок окупаемости и ежегодная дополнительная EBITDA находятся в привлекательных зонах, то такой проект мы тоже готовы внедрять.
